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怎么才算本质贯标?

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发表于 2014-10-27 09:57:32 | 显示全部楼层 |阅读模式
工信部一直强调本质贯标,但怎样才算本质贯标,如何做到本质贯标?简单理解的话,本质贯标就是通过贯标为企业两化融合工作取得实效。但(1)怎样才算实效,即实效如何定义;(2)实效定义明确以后,该如何测量效果到底有多大;(3)实效验证以后,如何证明这实效是由贯标所产生的,换句话说,要证明贯标与实效之间的直接关系。这3个问题(定义、方法、内在关系),应该是想要本质贯标的企业和咨询机构所关注的,这也关系到未来如何通过认定(尽管目前认定方法尚未正式公布),所以想听听大家的高见。
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 楼主| 发表于 2014-11-3 18:18:09 | 显示全部楼层
本质贯标的重点在于抓住“战略-优势-能力”这条主线。只要这种新型能力的需求是清晰的(外环),能够支撑战略所要求的竞争优势,配上合理的四要素配置方案(内环),在管理体系(中环)的有效运作下,能够得到与预期相符的能力输出并持续优化,就基本达到本质贯标的目的了。所以说,本质贯标还是要抓住体系核心框架的三个循环,缺一不可。

要做好这一点,对机构的管理、信息化、体系三个方面的咨询服务能力都有很强的要求,否则很难收到实效。

另外,很重要的就是自始至终抓住九项原则。在系统策划、运行的过程中都要时刻不忘,有所兼顾。相信这也是考察是否本质贯标的重要依据。

以上个人管见,欢迎大家指正。
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 楼主| 发表于 2015-4-28 11:13:29 | 显示全部楼层
本帖最后由 benny68624 于 2015-4-28 11:16 编辑

昨天公司老大参加工信部的两化融合管理体系贯标工作成果展回来,对本质贯标又有了一些深入的思考。所谓本质贯标,真的只要做好三件事:
1. 新型能力的需求真的是通过“战略-优势-能力”这条主线梳理下来的。这个(或这些)新型能力的打造的确有助于企业在未来获得可持续的竞争优势。我们贯标实践中,准确选取核心的新型能力确实有些难度,是考验咨询顾问以及企业高层相互合作的一个关键点。

2. 新型能力的打造过程真的是按照体系标准的要求来实现的。新型能力的打造重点在于策划,因此四要素的优化配置方案显得极为重要,这也是考察咨询顾问乃至咨询公司的业务和技术能力的一个关键点。因为我们公司原来是做管理和信息化咨询的,这方面还是有些优势,基本上没遇到太多的障碍。

3. 体系运行和新型能力的打造真的是可持续的。贯标工作不是评定通过就结束了,这只是一个新的开始,为了实现企业的可持续发展,就必须持续打造新型能力,因而也保证了体系不间断的有效运行。我们在梳理战略-优势-能力的时候,肯定会得到一个新型能力的列表,对应了不同的竞争优势。这些能力不可能一股脑全部一起打造,必须分阶段进行,这也就是持续的过程。当然,随着企业内外部环境的变化,战略本身也在变动,新型能力的列表和规划也会随之动态调整。甚至体系本身也处于不断优化的过程。

前面说过,体系对贯标的要求是符合性、适宜性和有效性,而有效性就是本质贯标的保证。至于如何做到有效性,上述三点希望能给各位朋友一些启示和帮助。

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 楼主| 发表于 2015-4-28 11:19:45 | 显示全部楼层
周剑博士关于本质贯标的两句真言:
以新型能力建设为主线,本质贯彻九项基本原则
推进三个循环:战略、要素、管理,稳定获取预期成效


大家可以参考和体会。共勉!
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发表于 2014-10-28 09:09:49 | 显示全部楼层
创新力和创造力,持续改进!
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发表于 2014-10-28 09:32:47 | 显示全部楼层
首先“本质贯标”是和“形式贯标”相对应的。
“形式贯标”有很多种表现形式:如单纯以通过认定为目的的贯标;公司里少数几个人凑在一起编些文件、补些记录的贯标;以争取政府项目补助为出发点的贯标;领导层置身事外的贯标;认为贯标就是组织编写文件、按文件执行并保存记录等等。
而“本质贯标”是企业自上而下认同两化融合管理体系的思想,运用管理体系的原则和方法,推动企业自身的管理变革,实现预期的目标,并通过目标的不断提升、不断达成,来持续改进企业的两化融合体系运行绩效和两化融合水平绩效。这首先就要解决与“形式贯标”根本不同的几个问题:1、要从领导层开始认同两化融合管理体系对企业发展的作用和达成预期目标的运作机理;2、通过咨询单位开展工作、内外部审核中对领导层的充分审核等方式,让企业领导切实履行体系赋予的职责,真正参与体系的建立和运作;3、要通过各种措施推动全体员工对于企业两化融合理念、愿景的认同,促进全员积极主动地参与企业的管理变革;4、要充分理解通过两化融合水平绩效指标、两化融合体系运作绩效指标,来评价体系绩效的方法,科学、准确、系统的考虑体系绩效指标的选取和确定(切忌随便选取一个指标、年年增加几个或零点几个百分点),真正通过目标指标的提升,推动体系的持续改进;5、切实开展和落实纠正措施、预防措施等改进机制,避免像以前一样,每年的纠正措施只有内外审核的不合格整改、预防措施年年没有。还有很多,关键一点是,本质贯标是企业自上而下认识到两化融合体系的作用和如何使用,并真正希望通过运用这种方法来改进体系绩效,推动企业管理变革。
仅供参考。
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发表于 2014-10-27 11:20:08 | 显示全部楼层
我认为以战略为导向,以获取可持续竞争优势为关注焦点,从信息技术手段的运用、数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化的角度去确定要打造的信息要环境下新型能力,运用体系去建立机制,去获取要打造的新型能力,这种新型能力要能支撑持续竞争优势的获取。
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发表于 2014-10-27 15:06:42 | 显示全部楼层
挺难量化
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发表于 2014-10-27 15:52:34 | 显示全部楼层
两化融合的落脚点是两化融合项目,这里不妨还是称之为信息化项目(与传统的信息化项目名称相同,但内涵有变化)。本质贯标,关键是信息化项目必须从支持生产、管理、经营的角度出发,或带有引领企业发展的性质;信息化项目建成后能够实际投入运行,杜绝当前很多企业建而不用的情况;通过定期测评,信息化项目能够实现规划或策划阶段提出的目标。大致而言,只能如此吧?
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发表于 2014-10-27 18:23:26 | 显示全部楼层
确实不容易,如果说打造的是核心竞争力,那么就需要对同行业有个清晰的认识,通过比较和分析才能得出。因此我认为本质贯标的难度不在于是否是贯标的具体化,而在于“标”是否正确。个人意见,仅供参考~
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发表于 2014-10-29 08:18:37 | 显示全部楼层
这个具体很难解释
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发表于 2014-10-29 10:12:35 | 显示全部楼层
以打造核心竞争优势为根本,以两化融合体系标准为纲本,以企业、行业现状与发展趋势为基本……两化融合贯标的过程,就是一种变革的过程。其中有机遇,也有风险。做为咨询机构一定要帮助企业在预防和管控风险的前提下有效贯标。
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发表于 2014-10-29 16:10:04 | 显示全部楼层
就怕实施困难
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