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思想与方法--我对两化融合的理解

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发表于 2014-10-29 16:05:28 | 显示全部楼层 |阅读模式
本帖最后由 ihaier 于 2016-6-30 09:35 编辑

两化融合的思想
一直以为自己是做零售业的,现在才明白我是做物流的
沃尔玛的开创人沃尔顿,一开始经营1家超市,他每天在此超市上下班,通过“商品日售出清单”以及“厂家供应的时间差、供应量“”经营收入报表“(输入),分析出二个决策(输出),第一个:什么商品是最应该卖的(客户喜欢与超市利润好),第二个:如何保障这些最应该卖的商品不会断货。然后依此二决策,调整商品种类与数量比例(优化),向上流供应方商洽供应时间、数量、质量的操作办法。
当经营5家超市时,他开着车每天到各超市去上下班;
当经营30家超市时,他发现每天的时间都消耗在了公路上,于是他买了一架直升飞机;
当经营100家超市时,他发现每天的时间都消耗在直升飞机中,于是沃尔顿怒了!  虽然请了一批职业经理人来帮他打理,但他却深感自己的超市正在失控的边缘,一件过去很简单的是否要补货上架的事,现在从量变到质变,其信息分析与传递慢,造成超市经常断货,不是职业经理人没有认真做事,而是超市太多、品种太多、变化太迅速,人的精力是无法以细到小时、细到分、细到秒来不断的统计、分析、决策的。
沃尔顿听从了一家IT公司的解决方案。一怒之下,租用了卫星信道,将所有100家超市联网,商品条码化来实现上架与售出的信息化记录(输入),建立一套信息处理业务流,由售出引发出库,由出库引发是否进货逻辑判断,由进货阙值判断结果触发下单给采购部门(信息与业务融合),由以上所有数据形成实时财务监控,由财务监控形成实时的异常商品报警,由呆滞商品形成营销部促销工作的目标与采购部减少采购的工作目标(输出)。环环相扣,业务上层层递进,数据上从基础到关键分析到输出成业务目标。
2000家超市时,沃尔顿感悟道:一直以为自己是做零售业的,现在才明白我是做物流的。
这种形式上推翻纯人工管理改变信息化管理,实质上把战略与业务整个体系的改变方式,我理解就是”两化融合“要实现的。
那,为什么提出四个字”两化融合“呢?
作为试点企业之一,我也不是资询公司,但走过很多企业,从500强到刚立志发展的民企,强烈感觉这是治病!
治什么病,治我们多数企业内部IT是IT,业务是业务。IT做出来的业务不理解,业务想做的IT不理解,放眼看去,各个企业都有这些毛病。
企业本来建立IT部门就是为了实现”两化融合“这个初衷,只是之前没有这种说法,也没有这样的标准,我们是有想法没有办法,有思想无方法论。
IT的各种建设,在失去企业战略高度(像沃尔玛这样,就是把信息化完全当战略来实现),再加企业一把手虽重视却无方法论,业务部门有业务解决方法却无信息化知识思想来构建,IT部门有信息化技术却不了解业务,于是,三不管。详看两化融合的各种材料,愈感本来企业信息化的初衷就是要”两化融合“,这是无需多言的,而现在有病,明确了病因、分析了病理、提出了药方,但是这个两化融合的药方,其治疗机理却还在探索中。
思考到这时,就会发现方法。
两化融合的方法
1、一把手工程:企业一把手必须明白;不愿做,那就不做,如果愿意做,就要必须敢做以下几件事
2、组织结构要变;要建立业务与IT之间的复合型部门(需要业务层提拔一批善学懂IT的复,型人才),重要的是这是常态部门,不是一个项目组,否则两化融合只是走走形式,编编文档,不是真心实地的做到位,这个常态部门就是”新型信息化部“。
3、战略重新梳理:通过战略部、总裁、财务,业务各负责人共同协商确定战略方向
4、用信息化实现战略,思考从输出新型能力反推回各业务如何信息化,推到输入什么。注意,一定是”反推“回要输入什么,信息输入采样要有目的。
5、改造生产线与业务流:做数据采样、业务流程做数据采样、变化岗位、重新制订新流程文件,新工作中的新管理办法(这将是最痛苦的一段过程,这段过程需要另一套方法论来保障准确完成)
6、检查前后效果,不行就重来,是方法错了还是战略错了
8、最终形成一套关键性方法的方法论。

工作进展
2015/2/      今天给总裁做了信息化建设的2015年计划,长达50分钟报告后,领导说“要做到这个程度,客服中心要改名字为信息中心了,好好规划下”。
2015/3/     今天发邮件给出了信息中心架构规划,以及从销售、服务、客户三个方向的2015年可实现功能的报告
2015/3/28   总裁叫了几个付总听我对信息化建设提出的2015年开发计划汇报。
2015/3/29    总载决定客服中心改名“信息中心”,独立出服务体系,不隶属于任何部门,第三方独立,直接管理,以最客观的数据来呈现公司运转情况。
2015/4/2    今天人力资源领导要求对此新部门进行规划,要我放弃过去服务体系思想,站在更高的企业产业上做一个信息化同行业对比调研,我司信息化水平在同行中的水平定位,以及部门的职能方向性的报告。
(PS.  看来向上做思想工作的努力,  已见成效. 估计还要1个月做好动员各部门思想工作.   直到6月份才能真正开始全身心投入到具体开发项目、整改旧流程,很累啊,也很有成就感,活着不就是要改变世界么。加油,加油)
2015/6/2     花了2个月时间收集开发需求,分别到重庆、深圳、南京看了看同行业的信息化,发现同行业内信息化水平差距很大,有一家公司的CRM系统居然安全性之差,右键点开查看源代码找到链接目标后,直接越过权限就看到2千多名银行客户名单电话号码,令人震惊。调研理出103项开发内容,包括人事、行政、物流、服务、销售合同、服务合同、帐号、微信公众号对接、地图应用、全国办公、版本控制、超期管理、服务商。再加上去中心化思考,设想一套由群众来点评群众,而非领导来评价员工的任务交互点评,如果实践成功可以推翻绩效的领导评价员工的主观评分,这套群众互评含在公司内部跨全国31省地市、270个办事处的互动流程串起来。有两家银行找到我们,希望得到厂家关于银行ATM全流程管理的设计方案,沟通发现银行在思考一种产业联合从供应、服务、内部管理、运营大数据的大系统。其中一家银行也是在参加两化融合,这我并不惊奇,惊奇的是另一家银行根本没有参入两化融合的贯标体系,纯靠自己对运营的理解发现要做产业联合信息化的,令人感动,我向这位台湾籍老总推荐可以考虑以贯标两化融合为主线,打通各流程,也许会有更多的理解与怎么做的思路。被问到:什么是两化融合?我:…...   ,简单说就是把你这些想法, 工信部进行了理论推演与标准确定。
2015/6/9 通过贯标两化融合的信息化专项,把一个企业的各种工作流以及上下产业的信息整合的过程中,发现了许多难以突破的业务点,做个数据库做个流程页面是非常 简单的,难的是一些贯通流程中的关键点的标准化、业务处理方法,多数具体工作的人等着别人来标准化与告之新业务处理方法,这造就着项目牵头人要考虑一切,需要一个人一个人,一个部门一个部,一个组织一个组织的去引导,能给他们带来什么收益,真心很累。2015/10/5 参加国庆阅兵的外国人士古巴领导一行人,来我企业参观,领导参观时其实很难在短短时间中了解一个企业的信息化与工业化结合的微妙之处。假如延伸思考一位新上岗的员工,又怎能短短时间知道这些微妙之处,正确运用信息化工具正确处理工作呢?通常一个公司的CRM系统、生产的MES、还是质量的MITS都是一种机械的界面,同80年代的DOS操作系统一样不友好。人性是共同的,员工使用信息化的感受是可以预知的,那么界面的友好性,也是一种硬需求。
2015/12  三期CRM客服服务系统改造完成,上线运行。全新的工单故障树、细到县乡镇的库存结构,安全库存的全自动,三大功能改进。
2016/4   北京来人了,评审过程详细汇报的客服系统、信息化与业务之间融合的资料
2016/6   两化融合评定通过!全方位、全周期、智能化客户服务能力,证号:CSAIII-00216IIIMS0005101 。计划2017年进行CRM系统的四期改造,今年完成CRM系统3.1期改造。历时1年半的工作笔记到此结束,论坛字数有限制。
  






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说得太好了
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发表于 2014-10-30 13:24:09 | 显示全部楼层
讲得好,回到问题的本源上来了!
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学习学习!
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好,学习
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发表于 2014-10-30 15:13:56 | 显示全部楼层
有道理,这也是IT行业的难度,也是以前IT行业以前的二个派系啊,以前就有一伙认为IT技术重要,有一伙人认为业务重要。而现在的两化融合也把IT行业指明了前进的方向。
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发表于 2014-11-4 16:32:14 | 显示全部楼层
总结得很好,学习了。
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发表于 2014-11-5 08:20:51 | 显示全部楼层
说的不错。不过换个角度来讲,国内大部分企业中,即懂业务,又懂IT的复合型人才并不太多,关键也在于企业及企业的一把手是否对这类人才关注,是否能认识到这类人才的价值,或许这类人员才是两化融合体系建设中的关键枢纽。
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发表于 2014-11-5 08:26:07 | 显示全部楼层
学习
两化融合管理体系贯标进行中。
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发表于 2014-11-5 09:04:15 | 显示全部楼层
说的非常好,拜读了。
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